促结算 去杠杆 快周转 提高企业运行质量
近10年来，北京建工四建市场开拓卓有成效，新签合同额逐年上升，拿2008年来说，当时新签合同额只有15亿元，利润1000万元，年开复工面积130万平方米；到2018年，企业完成新签合同额100.5亿元，实现利润1.64亿元，开复工面积达到500万平方米以上，翻了4倍。如何运转这么大的“经营盘子”，使“揽活、履约、回款”步入良性循环？可见结算和回款工作尤为重要，否则企业就会失去“造血功能”，病病殃殃，有气无力。为此，北京建工四建领导班子高度关注结算和回款，基本上做到了领导班子牵头全年全力推动、各职能部室密切配合联动推进、项目部步步为赢强力执行，从而取得了一定成效，其中2013年建工四建完成结算工程6个，结算金额106185万元；2014年完成结算工程32个，结算金额103851万元；2015年完成结算工程27个，结算金额149448万元；2016年完成结算工程25个，结算金额184304万元；2017年完成结算工程26个，结算金额368905万元；2018年完成结算工程43个，结算金额637273万元。
一是，确定正确的工程结算指导思想
早在“十一五”期间，建工四建党委和董事会就提出了“千道理万道理，工程亏损无道理”的用人思路和考核理念，让一些亏损的项目部经理在四建无立足之地。孙振泉同志担任建工四建总经理以后更是加强企业执行力建设，提出企业发展要靠业绩说话，以贡献者为本，并大力推行一次性项目成本管理和实打实的绩效考核，至今孙总提出的“按照合同回款是项目部经理的本职，超合同回款才是项目部经理的本事”还言犹在耳，一些通过实现超合同回款的项目部得到了“真金白银”的奖励，激励着建工四建的项目部经理们高度履职，光明正大挣钱。同时，建工四建提出了“开工之日既是结算开始之时”的结算理念和“工程竣工之日就是结算报出之时”的工作要求，并通过不同的形式、载体、平台着力宣传、强化，让这些指导思想不断地植入员工的思想深处，溶于血液之中，与日常工作紧密结合，把工程项目结算工作贯穿全过程管理，从而夯实了竣工结算基础。
二是，夯实成本，加强系统管控
公司经济综合管理部是结算系统的主管部门，现在由建工四建总经理李化直管，亲自挂帅。他要求每月定期召开清算结算会，每周定时向总经理办公会汇报结算情况，并亲自参与了北京国瑞中心工程（哈德门广场）、朝阳区百子湾路14号住宅混合公建项目、海南大厦等重点工程结算。他要求强化系统对结算的管控，让系统深入到每一个结算过程当中，系统各部门要严格落实成本风口、夯实成本，发挥经管部 、财务部、工程部、法约部的联动作用。结算是回款的基础，切实促进各部门成员积极配合，劲儿往一处使，真正实现结算落地。大家都知道项目竣工结算工作是贯穿于整个工程项目全过程的经营活动，从投标开始，需要进行成本测算、采取相关投标策略，合同谈判时争取有利条款；工程进场后，需要进行成本测算，分析盈亏点，从而根据中标合同交底及投标策略进一步分析风险，主动出击，步步为赢，防控风险。为此，建工四建成立了以董事长、总经理为组长的结算清欠领导小组，并制定了专项结算清欠督导方案，强化和快速推进已竣未结工程的结算进展，加快工程款回收工作。同时以专人专项促结算，每个结算工程有主责领导、有主责人，有专项结算清欠方案；每个结算工程逐一签订结算清欠责任状。努力协调公司资源，推动结算，每月召开一次结算清欠专题会，每周向总经理办公会汇报重点工程结算进展情况，针对存在的问题专项解决。最终达到“促结算，去杠杆，降应收，快周转，提高经济运行质量”的目的。
三是，强化结算文件资料的收集整理归档工作
结算不是后期交竣与甲方核对款项数字的一项任务，它的功夫更体现在平常一点一滴的工作中，各项目人员在平常工作中便要做好各项资料的积累，处理好各项费用的办理等相关事务。严格要求项目预算部门必须建立经济资料台账，对工程洽商、设计变更、签证、会议纪要、周报、月报、往来文件、造价文件等分类整理。所以在结算前期，项目部人员要积极做好基础性工作，整理好各项预算资料，并及时上报，让领导及时得知结算的重点和难点，由于总包方与建设单位所持立场不同，对结算的具体事项难免会出现分歧，这就要求预算人员要为自己提出的问题坚持到底，并为后续领导会议协商提供充分的资料支撑。商务人员更是要从定额、合同、成本着手分析，保证报出结算造价不丢项，依靠商务人员的专业知识和生产、技术一起把图纸以外的工作都办成经济资料，计取费用。上层领导沟通协调会则为双方交流提供对等的平台，选择具有丰富经验的专业人士去和甲方协商，据理力争最后达到顺利完成结算的目的。
四是，严格落实结算管理相关制度
建工四建制定了六个有关结算、清欠管理制度，包括《工程成本计划管理办法》、《工程经营过程管理办法》、《工程项目经济资料管理办法》、《工程竣工结算管理办法》、《建安工程项目成本封口管理办法》和《工程项目清欠管理办法》。首先，公司经管部对收入进行人工、材料、机械、专业分包、措施等费用项目拆分，保证收入拆分每项费用内容统一。其次，项目部依据工程的实际情况，结合项目本身的管理水平，编制成本计划，经管部审核，沟通商讨后，形成最终计划成本，项目部按此计划成本进行控制。最后，项目部编制成本计划时要求项目经理牵头，商务经理组织生产、技术、商务等相关部门对图纸、招标文件、合同、中标预算分析研讨，制定施工方案，测算成本，针对亏损点、风险点，发挥项目部集体力量，制定应对措施。
五是，树立全员成本意识、过程结算意识
在现场施工过程中，随着市场涨幅的不断升高，成本也会水涨船高，逐步增长，增加企业风险。这就需要跟甲方及时报备，从细节着手，不怕麻烦，并努力坚持到最后，让建设单位及时了解我们的需求，到结算后期，所涉及合同、条款多、任务重，在过程中麻烦解决了，就为后期结算减少了阻力，从而促进结算进度的加快。在群策群力的同时，让主要业务人员也了解到工程的成本状况，加了道紧箍咒，让大家意识到现场做的每件事都要有依据，没有依据要找甲方办理，结算依据大家一起想，一起完成，发挥项目整体创效能力。同时，要树立过程结算的意识，积极配合甲方走流程、报公文，并努力协助甲方完成审核工作也是促进顺利完成结算的重点，项目部人员根据甲方需求及时提供他们所需的材料，步调一致，这样就加快了甲方审核的时间。以建工四建承建的海南大厦工程为例，竣工后仅一年多就完成了最终决算，使得建工四建在2018年春节前回款2.2亿，帮助企业解决了春节付款难题。
六是，针对重点难点工程专人专项促结算
对于重点、难点工程，公司领导亲自召开专题研讨会，专门研究并解决清算结算问题，领导班子齐上阵，与项目部人员研究对策、解决结算争议。“海南大厦结算那段时间项目部人员与公司人员几乎天天加班到晚上十二点，争取做到白天梳理的问题，晚上就能报备上去，尽快得到解决”经营管理部副部长果红园说道。
海南大厦建筑面积24万平米，施工时间跨度超过7年，施工过程中图纸多次修改，各别工程内容或部位暂停施工23次，拆改或增加工作内容联系单89份，施工过程复杂，又是费率合同，这使得甲方比我们更迫切想知道海南大厦的造价情况，领导抓住关键点与甲方、咨询领导沟通后达成一致意见，全力推进，三方领导同时关注，才使得结算工作顺利展开。该工程合同额约10亿，是建工四建目前第一个项目部结算超10亿的工程，而且是土建施工、水电专业承包、钢结构专业承包齐“上阵”，有一方跟不上就会给企业造成重大损失。对此，建工四建领导重点关注，为了确保结算进度和成效，党委书记、董事长孙振泉同志亲自挂帅，特成立结算工作小组前往海南进行结算。在结算过程中，时任负责专业承包的四建水电分公司经理栾胜林在海口亲自沟通协调水电争议问题，负责钢结构专业承包的四建金属结构经理殷豪带着各部门人员进行05和11定额的分析研究，以找到更合适的定额子目，报出结算额由3.4亿调整到3.9亿，维护了企业的整体利益。（供稿人 崔瑞清 亚明欣 果红园）